Pět stupňů firemní kultury (Zrození kmenového vůdce)

Autoři knihy Zrození kmenového vůdce přicházejí (po 20ti letech výzkumů) s konceptem, že každá skupina („kmen“) se nachází na určitém stupni vývoje (1 až 5) a podle toho je nutné k ní přistupovat a vést ji. Kmenem se rozumí  skupina o 20-150 lidech - může se jednat o celou firmu, ale i popř. jen o její nějakou část (oddělní). (Část skupiny tak může fungovat na jedné úrovni, zatímco jiná část na druhé.) Stupeň kultury daného kmene lze prý dobře rozpoznat podle komunikačních projevů (převládajících výrazů a slovních spojení). Frekvence těchto výrazů je snadno měřitelná, nejedná se o pouhý „dojem“. Nicméně jednotlivá stádia jsou kvalitativně tak daleko od sebe, že jsou vcelku rychle rozeznatelná i neškoleným pozorovatelem, neboť se od sebe nápadně liší.



1. Na úrovni firemní kultury jedna převládají vyjádření ve smyslu „život stojí za prd“. Vyskytují se častěji vedle sebe slova „život, za prd, nefunguje, pitomý, nemůžu, sebrali, cokoli“. Atmosféru typickou pro stupeň jedna nalezneme ve věznicích nebo na úrovni pouličních gangů. Tato atmosféra je vytvářena lidmi, kteří za sebou mohou mít traumatické nebo život ohrožující zkušenosti – a pohybují se na hraně „syrového přežití“. Jejich perspektiva je postavená na pocitu ohrožení a použití násilí nebo dokonce zabití jsou v tomto prostředí z jejich perspektivy legitimní. Z této pozice nemají naději na pozitivní změnu k lepšímu. Věří, že život se s nikým nemazlí a že tak to prostě obecně je. Život jako takový stojí prostě za prd, takže co nám zbývá než...? Na této úrovni se prý ocitá jen 2% institucí v USA.


2. Oproti tomu na druhé úrovni je typické prohlášení můj život stojí za prd.“ To je veliký rozdíl. Na tomto stupni se prý nachází 25% pracovišť (v USA). Je jasné, že kmeny na této úrovni sice nejsou obzvlášť výkonné (hlavní je uvařit si kafíčko s lógrem, dát nohy na stůl a postěžovat si na šéfy), nicméně oproti stupni jedna se jedná o kvantový skok – je zde tak nějak útulně bezpečno a nikdo by nic neměnil. Na této úrovni se budou většinou nacházet především státní podniky a organizace a firmy s podobnou atmosférou. Toto prohlášení vyjadřuje: možná, že některým se daří - ale mě zrovna ne, já mám prostě smůlu a vlastně s tím asi nic nezmůžu. Jde o postoj apatické rezignované oběti, která má tendenci si neustále stěžovat, proč něco nejde, ale když by měla něco udělat pro to, aby se věci změnily k lepšímu, vymluví se, že to stejně nemá cenu. Je zde častější výskyt těchto slov v blízkosti: „šéf, život, snažím se, nemůžu, vzdal, vykašlu, za prd“. Firemní sekce na úrovni 2 jsou zpravidla nepřátelsky a otráveně naladěni vzhledem k managmentu na úrovni 3 - na nějž neustále reptají ("ti nahoře - co si to zase na nás vymysleli?"). Kniha nicméně obsahuje návody, jak osobu na úrovni dva inspirovat, pozbuzovat, aby se posunula na úroveň tři. Obvykle prý funguje, když si dvojku vyhlídne zkušená trojka a začně dvojce dodávat sebedůvěru a víru ve vlastní schopnosti.


3. Na stupni tři je klíčové vyjádření „já jsem úžasný“ - s nevyřčeným dodatkem - „na rozdíl od tebe.“ Takovéto fungování je prý typické např. mezi lékaři, právníky, akademickými pracovníky, architekty nebo obchodními zástupci. Atmosféra v takových kmenech je poznamenána soupeřením a rivalitou, bojem o moc a správně dávkované informace (co je strategické sdílet a co naopak utajit). Vyskytují se slovní spojení: „já, mě, můj, práce, udělal, dělám, mám, šlo.“ Samozřejmě, že kultury stupně tři jsou oproti předešlým daleko efektivnější, nicméně mnoho energie se ztrácí (parafrází slov Stanislava Komárka) „vnitřním třením systému“. Autoři přirovnávají úroveň kultury tři k divokému západu (souboje osamělých pistolníků). Hlavní motivační silou je být nejlepší a zvítězit. Na této úrovni se v současné době nachází většina firem a pohybuje se na ní (podle autorů) i většina manažerů. Celý stupeň vzdělávání (již od základní školy – pomocí známkování) nás směrem k této skupinové kultuře směřuje a stimuluje. Stínovými aspekty této kultury jsou prý dle autorů odlidštění, nekomunikace mezi vedoucími pracovníky, úzká specializace jednotlivých segmentů bez propojení, pocity osamělosti u vůdců těchto kmenů (neboť mají tendenci obklopovat se těmi, kdo je nebudou ohrožovat: tzn. méně schopnými spolupracovníky – jejichž neschopnost je pak ale nakonec frustruje). Manažer na úrovni tři má tendenci přistupovat k lidem jako ke „komoditě“. Převládají dyadické vztahy 1 + 1 (dva „pistolníci“ se domluví na oboustranně výhodné kooperaci – „ty mě a já tobě“). Firemní kultury na úrovni tři za sebou obvykle nenechávají žádný odkaz (na nějž může být manažer hrdý i po odchodu ze scény).



Scéna z filmu Wernera Herzoga, Aguirre: Hněv boží. Film pojednává o šílenství a bizarní osamělosti vůdce, který z úrovně tři už nemůže dosáhnout nikam výš.


4. Na úrovni čtyři převládá vyjádření „my jsme úžasní“. Uvažují „my“ versus „oni“. Ve vzduchu je cítit „kmenová hrdost“. Častější je výskyt slovních spojení: „my, naše, tým, děláme, oni, máme, dokázali, závazek, hodnota“. Lidé v těchto kmenech již spolu nesoupeří („nešlapou si po hlavách“), ale sjednocují se mezi všemi zaměstnanci napříč všemi patry hierarchie na základě sdílených hodnot a společného vznešeného cíle. (Vize, o které se jen nemluví, ale je nepsaným kodexem, který není možné porušit.) Např. „Vyhrát musí všichni“ nebo „Budovat lepší svět silou designu“. (firma Nascar). Klíčová otázka je zde „Ve jménu čeho?“ Pokud se kmen semkne kolem takových hodnot a cíle, dochází k „sešikování“. Jakoby se vytratí vnitřní tření systému – jednotlivé vektory se mezi sebou sladí a pracují „jako jeden muž“. Je jasné, že takový kmen pak není nutné mechanicky úkolovat a dohlížet na něj, protože motivace lidí je nesená nadšením a zápalem pro společnou věc. Efektivita je pak ještě vyšší, než u stupně tři. (Takoví zaměstnanci pak spontánně generují nápady i ve svém volném čase). U přerodu firemní kultury z úrovně 3 na úroveň 4 je právě klíčová úloha vůdce (manažera), který umí být autentickým katalyzátorem této proměny tak, že se kolem něj semkne skupina jednotlivců naladěná na úroveň čtyři a ti ho v podstatě „vynesou“ do pozice vůdce na úrovni 4. Když se pak takového vůdce ptají na příčinu úspěchu, odpovídá spíše ve smyslu: „to ne já, to mí hoši jsou skvělí“, zatímco jeho kmen se zase vyjadřuje v duchu „to za vše vděčíme jemu, bez něho bychom to nedali.“ (Všimněme si, že zde najednou věty nezačínají z pozice „Já“.) Vůdce (manažer) na úrovni čtyři tuto změnu líčí obvykle tak, že má najednou méně práce a více se vše „děje samo“ – zaměstnanci sami přicházejí s nápady ve směru společné vize. Situace se podobá tomu, když pod desku stolu umístíme magnet a začneme jím pohybovat – železné piliny se v geometrickém obrazci dají do společného pohybu. Převládají triadické vztahy: jeden seznámí dva další mezi sebou na základě společných hodnot. Kulturu úrovně čtyři poznáte například podle toho, že když přijdete někam jako nováček, ujme se vás přímo šéf podniku, stiskne vám ruku a neformálně vám vypráví svůj příběh a ptá se na ten váš - chce, abyste se u něho cítil jako doma.



Ilustrační ukázka z filmu Baraka


5. Na úrovni pět se vzduchem nese náboj „život je skvělý“. Již zde není žádná komparace „s těmi druhými“. Úroveň pět je prý zatím velmi vzácná a obvykle spíše dočasná. Kmeny na úrovni 4 se spíše v určité fázi kreativního procesu zničehonic ocitnou na úrovni 5. Jako příklad může posloužit posvátný a bezelstný úžas těch, kdo se podíleli na projektu přistání astronautů na Měsíci – projekt Apollo. Jiným příkladem (stabilní kultury na úrovni 5) je dle autorů firma Amgen (farmaceutická firma hledající mj. lék na rakovinu), která se na úrovni pět ustálila s univerzální vizí „zlepšit život každého člověka na Zemi“.


Funkce kmenového vůdce

Manažer nebo vůdčí osobnost by měl být podle autorů knihy Zrození kmenového vůdce někdo, kdo má tak širokou „amplitudu“, že je schopen operovat a komunikovat na všech pěti úrovních – čili osvojit si všech pět druhů přístupů a umět je pružně přepínat.

Zkusím pro to uvést příklad. Pokud se manažer pohybující se úrovni firemní kultury tři („já jsem skvělý – na rozdíl od tebe“) pokusí přesvědčit a namotivovat drogově závislého kluka z ulice (úroveň 1 - „život stojí za prd“) tím, že mu bude povídat o výši platu a zaměstnaneckých benefitech, přijede v nablýskané limuzíně, oděn v perfektně padnoucí sako: bude na něho působit jako naprosto nedůvěryhodná entita z jiného vesmíru. Pravděpodobně jej kluk z ulice vyhodnotí jako „arogantního, namyšleného prudiče, koledujícího si o výprask – který prostě nic neví o skutečném životě“. Na druhou stranu, pokud se s klukem dá do hovoru vůdce s pružnou amplitudou a bude umět autenticky jednat s pochopením úrovně jedna ve stylu „Sám jsem taky kdysi vyrůstal na ulici, fetoval jsem, ale pak jsem na sobě začal makat. Když jsem to dokázal já, můžeš to dokázat i ty. Máš volbu.“ - Má šanci, že bude kluka umět vést a motivovat. (Zažehne tak jeho možný přerod na úroveň 2).

Je to jen příklad, ale snažím se na něm ilustrovat, že manažerské příručky o ideální osobnosti  a dovednostech manažera obvykle fungují dobře právě jen na úrovni firemní kultury tři. Už mezi úrovní 2 a 3 je předěl, skrze nějž se zaměstnanci IT oddělení na úrovni 2 budou výkonnému manažerovi na úrovni 3 jevit jako „líní a neschopní“ a bude s nimi i přes svou veškerou dobře míněnou snahu neustále narážet na tichý odpor nesouhlasu a nespolupráce.

Stejně tak mnohá drahá školení pořádaná externími firmami, cílená na zaměstnanecké oddíly úrovně 2, se prostě minou účinkem, pokud nedojde k celkovému zvýšení firemní kultury z úrovně 2 na úroveň 3 (což je kvalitativní změna skupenství) a nelze jí učinit bez změny přístupu vedení (vedení samo se musí přerodit). Dalším problémem je dle autorů fakt, že systém na úrovni tři má tendenci generovat podskupiny na úrovni dva (v českých podmínkách by se možná pro to dal užít výraz „švejkování“).


Přerod vůdce z úrovně 3 na úroveň 4

Většina firem a institucí v naší společnosti funguje na úrovni 2 nebo 3. Manažerské a korporátní prostředí je neseno hlavně úrovní 3. Právě proto kniha míří hlavně k tomu, aby oslovila manažery a vůdce, kteří by byli schopni zažehnout plamen "hodnotově orientované" firemní kultury 4. K tomu je však u vůdce nutná jakási vnitřní proměna, dozrání.

K tomu, aby manažer byl schopen dlouhodobě stmelit skupinu na úrovni 4 nebo 5 nestačí, že se bude řídit určitým návodem (příručkou) – přestože i to může být užitečné. Obvykle (na základě příkladů autory vypozorovaných z praxe) musí nejprve sám projít něčím jako osobním přerodem, prozřením.

Zde jsou přibližné indikátory změny skupenství mezi úrovněmi 3 a 4 u vůdčích osobností uváděných autory knihy:
  • Spíše než na osobním vítězství mi záleží na dopadu mé práce a odkazu, který po mě zůstane.
  • Zjišťuji, že vítězství, jichž jsem dosáhl, jsou nakonec spíše osobní, než kmenová.
  • Zjišťuji, že přestože jsem dosáhl mnohých individuálních vítězství, nesou v sobě i destruktivní dopad (na mě nebo na okolí), zatímco kmenová vítězství jsou trvalá a poskytují uspokojení všem (win-win). 
  • Na úrovni 3 je můj zisk spojen se ztrátou někoho druhého (hra o moc). Na úrovni 4: čím víc dávám, tím víc dostávám.
  • Na konci tohoto bilancování dospívám k přesvědčení, že záleží jedině na zdokonalování kmene. Zatímco se snažím prospět kmeni - aniž bych o to usiloval, přichází i úcta, respekt a loajalita lidí kolem mne, dlouhodobý úspěch a ocenění a (i kdybych zmizel ze scény) zanechávám po sobě nějaký trvalý odkaz.
Z mého hlediska mi přijde pozoruhodné, do jaké míry se převažující firemní kultura na úrovni tři v podnikatelském, politickém případně dokonce školském prostředí, nereflektuje a je považována za cosi samozřejmého nebo automatického.

Není reflektováno, do jaké míry se kultura 3 na způsob „osamělých pistolníků divokého západu“ promítá např. do probíhající ekonomické krize? (Autoři knihy se nad tím sami pozastavují. Přestože od vydání knihy uplynula už delší doba, očekávali daleko rychlejší vznik "buňek" na úrovni 4. Nyní se jim zdá, že kultura 3 je v našem myšlení až příliš silně zakořeněna a přerod na úrovni 4 je stále bohužel poměrně vzácný). Nebo jiné příklady - jak se úroveň tři promítá do způsobu, jakým se snažíme zapůsobit při přijímacích hovorech do nového zaměstnání - ve stylu „já jsem nejlepší, vezměte mě“ - vlastně (s úsměvem řečeno) vytváříme systém, v němž se učíme dobře předstírat – a po té vytváříme sadu nástrojů, jak toto předstírání dobře demaskovat. Souhrnně a zjednodušeně řečeno: vytváříme společně ne zcela efektivní systém, v němž si „šlapeme po hlavách“ a v němž nám všem není příliš dobře. Ne protože bychom byli špatní, ale protože nás nenapadlo, že to lze i jinak.

Přitom se mi zdá, že mnoho manažerů a lidí, kteří vedou, řídí a motivují druhé, ve skutečnosti žízní po onom přerodu „výš“, že jde o cosi velmi hledaného a žádaného. Manažerská, vůdčí a inspirující osobnost, která je schopna povznést skupinu z jedné úrovně na druhou, je všude hledanou „zlatou manou z nebes“.  Nejenže přináší viditelně a objektivně měřitelné lepší výsledky pro firmu, ale má i dopad na kvalitu života zaměstnanců a kolegů a v celkovém součtu i na zlepšování celkového společenského prostředí.

Má to jediný háček – systém na úrovni tři (kam samozřejmě patří i naše školství založené na známkování výkonů) nemůže „vychovávat“ leadery na úrovni čtyři. Oni sami k němu musí na individuální úrovni autenticky dozrát (přerůst jej, jemu navzdory) a po té jsou schopni tuto proměnu katalyzovat i u druhých.




Slavná střihová scéna z Kubrickova filmu 2001: Vesmírná Odyssea.



Literatura:
LOGAN, Dave. KING, John. FISCHER-WRIGHT, Halee: Zrození kmenového vůdce. Synergie Publishing SE, 2008. ISBN 978-80-7370-252-6


Související články:
Charisma


Žádné komentáře: